详细页面

非凡十年 | 中国通号改革发展迸发活力

发布时间:2022-10-15 作者:综合各企业 来源:中国通号网 字号:

党的十八大以来,以习近平同志为核心的党中央立足中华民族伟大复兴战略全局和世界百年未有之大变局,统筹推进“五位一体”总体布局、协调推进“四个全面”战略布局,推动党和国家事业取得历史性成就、发生历史性变革,走过了中华民族伟大复兴的历史进程中极不寻常、极不平凡的十年。十年来,中国通号始终坚持党的领导,加强党的建设,持续走高质量发展之路,企业发展日新月异。

为充分展示中国通号十年来的生动实践和喜人成绩,激发全体员工“强国复兴有我”的思想自觉和行动自觉,营造喜迎党的二十大良好氛围,中国通号官微近期推出“非凡十年”专题宣传报道,重点聚焦党的十八大以来,各企业在科技创新、改革发展、工程建设和党的建设四方面取得的重大突破性进展,全面展示全系统同心同德、砥砺奋进、齐心推动中国通号做强做优做大的辉煌历程。

研究设计院集团
创新驱动,转型升级,不断推动企业做强做优做大

研究设计院集团作为中国轨道交通列车运行控制技术标准和科技创新的主要承担者,全面参与我国铁路六次大提速及国内重大高铁建设,建立了完整的中国列车运行控制技术体系和标准体系,形成了具有世界先进水平的、具有完全自主知识产权的高铁列控系统(CTCS)、欧洲列车运行控制系统(ETCS)等八大系统,相继承担多项国家科技支撑计划项目、国家重点研发计划项目等国家重大专项科研项目,实现国内高铁列控技术从无到有,从引进、消化、吸收再创新到自主创新的突破,顺利实现由设计型企业向科技型企业的转型升级。截至2021年末,研究设计院集团员工3000余人,拥有5家全资子公司及1家控股子公司,并在全国13个城市设立分公司,十年来,年度营业收入从30.35亿元增长至49.6亿元,科技投入由1.53亿元提升至7.06亿元,实现利润从4.0亿元增长至11.7亿元,总资产从42.6亿元增长至110.6亿元。

产业联动,链条延伸,奠定企业高质量发展基础

研究设计院集团持续聚焦提升我国铁路发展的智能化水平和安全水平,形成以轨道交通领域为核心,覆盖信号、通信信息、电力电气化、土建、建筑等专业的系统研究、标准制定、应用开发、设计咨询、检验检测、集成交付、运营维护的完整业务链,核心竞争力不断增强,发展规模和发展质量稳步提升。2012年至2022年,连续获得国家高新技术企业和企业信用评级3A认证;2019年,获得了软件核心竞争力企业(规模型)认证;2016年至今,在中国软件和信息技术服务竞争力百强企业中稳居前50名。2021年,随着制造业产业链的延伸发展,公司荣获工信部认定的制造业单项冠军示范企业。同时,结合《关于推动先进制造业和现代服务业深度融合发展的实施意见》(发改产业〔2019〕1762号),公司加强研发和制造有机结合,提高先进制造能力和产品成果转化效率,成功入选国家发展改革委公布的国家第二批先进制造业和现代服务业融合发展试点,为增强公司制造业核心竞争力、培育现代产业体系、实现高质量发展奠定基础。

整合资源,优化机构,不断提升现代化管理水平

为有力支撑业务发展需求,全面提升质量安全管理水平,加速科技创新步伐,打造行业竞争优势,研究设计院集团持续开展资源整合和机构调整工作。2012年,以市场需求为导向,以技术创新为驱动,以质量安全为根本打造了“五院+四中心”的组织架构,旨在进一步确保在轨运营产品的安全可靠,加快自主创新的突破和发展;2013年至2019年,在“技术保障安全”的思想指导下,陆续开展四次管理提升工作,按产业链条逐步形成集设计、研发、集成的“三位一体”业务格局;2020年至2021年,推行扁平化管理,探索“大部门制”模式,科学设置管理幅度,职能部门数量和编制分别减少42%和44%,高质量完成“总部机关化”整改工作;2022年,推广实施模拟法人管理模式,建立权责利统一的管控体系,形成集团化管控机制,进一步加快公司现代化管理体制建设。

勇当尖兵,大胆实践,“双百行动”交出亮眼成绩单

2018-2020年期间研究设计院集团入选“双百企业”名单,公司全面落实国企改革“1+N”政策要求,重点围绕“五突破一加强”,坚持系统谋划与重点突破相结合,实现了外部董事占多数的董事会结构,首次完成董事会与经理层成员、经理层与中层逐级签署契约化文件,完成1家子公司职业经理人选聘试点,重塑结构化、差异化薪资体系,真正让“三能机制”普遍化、常态化运行。将以成果为导向的“风险抵押”等中长期激励机制和极具企业特色的“科技创新十条”等短期激励方式充分结合,科研人员创新活力不断迸发。公司改革成绩获得肯定,成功入选2020年“双百企业”三项制度改革专项评估A级企业名单,获得国务院国资委通报表扬。

聚焦弱项,纵深推进,改革三年行动再结硕果

在前期改革经验基础上,研究设计院集团以改革三年行动为契机,着力解决深层次的体制机制不完善、活力动力不足等问题。深度转换市场化经营机制,全面推行模拟法人管理,将各生产单位划分为四个业务板块,独立核算、量化考核,树立全员经营理念。紧盯经理层契约目标,突出“摸高激励、破线清零、破底退出”刚性激励约束机制,同时将契约化管理经验推广至科技专家,首次实现了核心管理人员、高端技术人员任期制全覆盖,打造任期制契约化管理“升级版”。夯实创新活力保障线,构建“揭榜挂帅”、集中攻关、成果孵化3种科研项目实施机制及风险抵押、项目分红、业务跟投3类科技激励手段的“3×3”科技创新体系。2021年,公司“三攻三保”科技创新方法成功入选国有重点企业对标世界一流管理提升行动标杆项目;2022年,国资委国企改革三年行动简报介绍公司改革经验。“

高位布局,筑巢引凤,打造企业发展智力引擎

研究设计院集团不断优化人才结构,加强人才培养,着力开展创新人才梯队建设、提高自主创新能力,为建设创新型企业提供有力的人才支撑。截至2022年8月底,研发团队中硕士及以上人员占比55%。十年间,研究设计院集团共培养出“万人计划”领军人才1人,国家科学技术进步奖1人,享受国务院政府特殊津贴人员2人,詹天佑铁道科学技术奖成就奖3人、詹天佑铁道科学技术奖青年奖3人,茅以升铁道工程师15人,北京优秀青年工程师2人,国家知识产权局专利审查技术专家库专家3人,交通运输青年科技英才2人,2人入选铁路托举人才项目,遴选出公司首席专家2人、高级专家9人。

卡斯柯公司
完善法人治理结构  实现管控模式差异化

卡斯柯一方面探索有别于全资母子公司的管控模式,中外双方股东给予卡斯柯更加充分的授权放权,自行建立“投资决策有限自主化、人事决策分级自主化、生产经营决策完全自主化”的市场管控模式,基本实现了“自主经营、自负盈亏”;另一方面,立足各司其职发挥各治理主体作用,董事会作为完全市场化的独立决策主体,始终保持外部董事占多数并包含外方股东委派董事,双方股东给予充分授权,除利益分配等事项外,均按市场化要求自主决策,企业发展方向、人员选聘、考核分配、财务管理等职权全部落实到位。2021年国务院国有企业改革领导小组办公室组织对“科改示范企业”改革创新情况进行了专项评估和专项考核,卡斯柯均被评为优秀。

健全人才管理机制 实现用人激励市场化

十年来,卡斯柯公司聚焦“能上能下”,推行竞争导向型契约化管理,实施“一对一”契约考核,经理层收入差距最高达到1.9倍。聚焦“能进能出”建立需求导向型市场用人机制,实行用工总量与经营效益挂钩,实现100%市场化公开招聘。建立技术管理“双通道”机制,技术骨干与管理人员实行对等职级、对等待遇,完善晋升淘汰机制,保障技术人才梯队稳定。聚焦“能增能减”健全业绩导向型差异化分配机制。建立以价值评估为基础的岗位序列,一岗一薪、易岗易薪,全面推行基于目标管理的全员绩效考核,实施“薪效联动”,整体薪酬与企业预算完成情况挂钩、个人薪酬与绩效考核结果挂钩,考核后同职级员工之间薪酬调整幅度最大达50%。探索多元分配,对21名技术骨干和进站博士后实施年薪制管理。

坚持创新驱动发展 实现技术发展自主化

卡斯柯公司坚持创新驱动发展,实现技术发展自主化。当好技术创新“领头羊”,自主研发的国铁运输调度集中及指挥系统是全路统一标准。自主研发的列车自主运行系统( TACS )“启骥”成为业内首个商用 TACS 系统。释放政策红利“助推剂”,持续健全完善科技创新体制机制,建立以商业成功为标志的全生命周期管理体系,形成以产品战略决策委员会为最高决策机构,以规划、开发和生命周期管理为核心的产品线开发组织模式,实现职能部门与业务线高效协作,科技成果转化率不断提升。打造创新合作“朋友圈”,聚焦国家与行业重大需求,与产业链上下游企事业单位、科研院所联合建立“上海轨道交通无人驾驶列控系统工程技术研究中心”“上海市铁路智能调度指挥系统工程研究中心”2个科技创新平台。

积极推动数字化转型 提升公司全领域竞争力

卡斯柯启动对标一流企业数字化转型的实践,推动产品需求管理系统ALM落地应用和产品全生命周期管理系统PLM建设(一期)启动。加强集团管控能力建设,梳理虚拟核算体系,并针对梳理结果进行方案优化,启动技术标准库数字化管理。推动两化融合管理工作,获得两化融合证书,启动两化融合管理体系2.0升级贯标工作,推动体系要素与公司实践相结合,不断识别和打造旨在提升公司竞争优势的数字化能力,实现以数据驱动集团管控能力的提升、内部管理水平提升、业务创新转型,从而全面提升卡斯柯核心竞争力。

通信信息集团

改革提质增效,管理基础持续夯实

通信信息集团始终以提升企业发展质量和效益为目标,以动真碰硬的勇气全面深化改革。通过优化组织架构,精简设置8个职能部门和3个业务部门,打造战略引领型、资源配置型总部,实现了职能间的开放、透明、共享与协同。紧抓三项制度改革“牛鼻子”,与25名经理层成员签订“两书一协议”,实现本级及所属企业全覆盖;率先探索和推行轮值总经理制度,在经理层成员任期制和契约化管理上向前再迈一步。全面加强市场化薪酬分配机制,推行职务与职级并行机制,推行差异化薪酬策略。制定“揭榜挂帅”实施方案,加速攻关通信信息领域核心关键技术。

城交公司

自主可控 科技先行,推进转型升级,跨入科技型企业行列

十年来,城交公司致力于自主化城轨信号系统的推广和应用,建立起能独立运作的系统设计、研究开发、测试验证体系及机构,实现了自主知识产权城轨列控系统从无到有、从有到追赶、从追赶到超越的跨越,彻底摆脱了对外依赖,实现了信号系统深度自主可控。公司也由项目管理型公司彻底转变为具有核心技术能力的科技型企业。2018年通过了国家高新技术企业认定,2020年入选国改办“科改示范行动”企业名录,获得了信息系统建设和服务能力评估优秀级(CS4)证书。以具有行业影响力的科研创新成果为基础,成为了推动改革成效的排头兵,创新发展的先行者。十年来,科技投入由114万元/年增长至6029万元/年,增长53倍;净利润由890万元增长至7592万元,增长8.5倍;净资产收益率由8.18%增长至34.9%;全员劳动生产率由18.64万元/人增长至64.37万元/人。

整合资源 市场引领,优化组织架构,完善现代化治理机制

十年来,为有效支撑企业转型升级,城交公司持续进行资源整合及组织架构优化,形成了适应市场、职责清晰、管控有效的6部(职能部门)+6中心(业务中心)+6分公司(区域总部)的组织架构,有效支撑了公司业务转型及快速发展。为完善公司现代化治理机制,先后修订《公司章程》《党委会议事规则》《董事会议事规则》《总经理办公会议事规则》《贯彻落实“三重一大”决策制度实施办法》等基本制度,将党的领导融入公司治理各环节,进一步厘清各治理主体的权责边界。董事会形成外部董事占多数、董事专业能力互补的格局,设立5个专门委员会,全面落实董事会各项职权,规范董事会向经理层授权,落实监事和内部审计机构以及职工代表大会履行相应监督职责,企业决策监督运行机制进一步规范完善。

创新领跑 科研挂帅,激发科创动力,奠定高质量发展基础

创新一线千帆竞发,百舸争流;科研人员披荆斩棘,攻坚夺隘。城交公司通过构建创新保障措施和激励机制,推动企业科技创新驶入快车道。自2018年组建研发机构以来,每年按照不低于6%的研发投入强度安排研发经费,为科技创新提供资金保障;发布科技奖励及揭榜挂帅管理办法,充分调动科技人员积极性与创新潜能,近5年累积承担科研项目近50项,先后完成了互联互通列控系统(I-CBTC)、互联互通全自动运行系统(I-FAO)、新一代网络化智能列控系统(NiTC)的研制及应用,实现调度指挥云化、车站设备一体化、终端控制电子化、设备运维智能化的突破,支持列车全自动运行、节能运行、灵活编组、动态间隔调整,客流与运能精准匹配及高效折返等需求,推进信号系统简统化和智能化,并支持网络化部署。2018年以来,累计申请发明专利近400件,年复合增长率达43.9%,先后荣获北京市知识产权试点单位、北京市知识产权示范单位,2021年获批北京市企业技术中心。

制度改革 提升效能,落实“科改示范行动”,实现用人薪酬市场化

城交公司以科改示范行动为契机,扎实推进三项制度改革,构建以“两书一协议”为核心的经理层成员任期制和契约化管理体系,2020年完成了全部经理层成员签约、2021年完成了全部分公司负责人签约,2022年将扩大至至相关业务中心负责人,实现了任期制和契约化管理的高质量全覆盖。全面深化市场化用人及薪酬分配改革,聚焦“能增能减”构建差异化薪酬制度,建立按岗位、能力、任务、业绩定酬的四维定酬机制,加大绩效考核对收入的影响力度,加大收入分配向科技人才、关键核心人才倾斜力度,同岗位不同员工薪酬差距可达3倍以上,部分关键核心岗位人员薪酬超过上级管理人员薪酬水平。聚焦“能进能出”建立健全以业绩和绩效为基础的员工淘汰机制,明确员工的退出标准,畅通员工的退出通道,截至2021年底员工市场化退出率达3.44%,全员劳动生产率大幅提高,人工效能显著提升。

西安工业集团
装备制造能力持续提升

西安工业集团以保质量、提效率、保交付、降成本为目标,提升装备制造能力和生产组织管理水平,更好满足市场需求。实施轨道交通安全控制系统技术装备能力提升技术改造项目、道岔转换设备制造柔性生产线技术改造项目等五项重大技术改造,已发展成为国内最大的信号基础设备生产制造企业,拥有国内最大的铁路信号继电器生产基地和道岔转换设备生产加工基地。面对新冠疫情点多、面广、频发的复杂形势,西安工业集团实施精益生产,提升人员、设备利用率,消除生产瓶颈,创造精益价值。以客户需求为出发点,鼓励技术改造、技术革新、设备升级和国产替代等,采取轮岗倒班、一岗多能、看板管理等方式统筹提升产能、保障市场供应。

市场经营稳中有进

西安工业集团坚持“三个立足、三个面向”的经营战略,强化两级营销和区域经营相结合的营销模式,建立信息互通、资源共享、优势互补、统一行动的协同机制;搭建“18+2”的平台服务构架,建立了18个路局和中车、计轴项目部,确定两级经营和区域经营相结合的经营思路,发挥了集团管控优势,提高了市场经营效率;持续加大“三新”拓展营销力度,加强竞争性产品的市场营销工作,坚持以服务带动二次营销,创新经营激励机制,制定市场竞争策略和实施计划,市场销售拓展成果考核办法,推行重点难点市场项目“揭榜挂帅”奖励机制以及对在“三新”市场取得经营成果的人员进行专项奖励,营造全员营销氛围,提升企业整体竞争力。

改革效能不断释放

西安工业集团坚决贯彻国企改革三年行动部署,优化公司治理体系,促进依法合规经营、防范化解重大风险、推进资源优化整合。构建了“党委核心领导、董事会战略决策、管理层执行落实、监事会依法监督”的管理机制;实施“总部机关化”改革,优化调整集团本部及各企业机构设置和编制,职能管理部门和职能管理人员编制分别减少28%和29%;全面推开经理层任期制和契约化管理,2021年起与两级企业31名经理层成员签订岗位聘任协议及任期业绩责任书并实施刚性兑现;稳步推进管理人员竞聘上岗,2021年以来有21名经理层成员、192名中层干部、187名一般管理人员及业务人员公开竞聘上岗;持续加强安全质量长效机制建设,不断筑牢企业安全发展根基,圆满实现“三杜绝两提升双下降”目标;企业办社会和解决历史遗留问题改革工作目标全面完成。

电缆集团

企业改革持续深化

电缆集团深入贯彻“两个一以贯之”,不断完善中国特色现代企业制度,建立董事会,经理层成员任期制和契约化管理全面推行,形成权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的治理机制。强力推进三项制度改革,企业全员绩效考核实现全覆盖,深入开展市场化选人用人改革工作,建立“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的常态化机制。企业“三供一业”分离移交全面完成,约2000名退休人员实现社会化管理,从根本上解决了困扰企业多年的历史遗留问题。

通号工程局集团

砥砺前行  不断做强做优做大

十年来,通号工程局集团不忘初心、牢记使命,在危机中育新机,于变局中开新局,一步一个脚印,一步一个台阶,从初期的2家分公司发展到现在的12家分子公司,累计取得各类资质近60项,专业结构从单一的通信信号拓展到房屋建筑、市政公路、电力电气化、检验检测等多个领域,打造“四电”专业化施工、基础装备制造、工程检验检测服务、信息集成及智能化发展和工程总承包“五大发展平台”,坚定不移地向着行业领先、国内一流的综合性工程总承包建设集团迈进,成为中国通号旗下经济总量最大、发展速度最快的核心骨干企业。

深化改革  充分激发企业发展活力

通号工程局集团持续深化改革,形成了推动企业高质量发展的强大动力,努力实现产业链条更加完善、业务布局更加合理、管理水平更加先进、质量效益更加优良、品牌效应更加突出,是中国通号首家完成经理层成员公开竞聘的二级企业,“一企一策”全面完成所属企业任期制和契约化管理,做到重点企业经理层成员、集团本部管理岗和业务岗、备具条件的分子公司中层管理岗位公开竞聘“三个全覆盖”,积极推行薪酬改革、工资总额动态管理,工资分配向关键岗位倾斜,全方位推进“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”三项制度改革;加强董事会建设,落实董事会职权,实现外部董事占多数的格局,使决策更加科学化、规范化;完善经营体制改革,实施“工程局集团、区域指挥部、分子公司”三级经营模式,成立西南、华南等区域经营指挥部,持续扩大经营成果;开展“总部机关化问题”专项整改,实现机构精简、人员精干的良好局面;深化供给侧结构性改革,全面完成“三供一业”分离移交、瘦身健体等各项工作。

踔厉奋发  全力走好新的赶考之路

站在新的历史起点上,通号工程局集团根据中国通号“十四五”总体发展战略和“六核一体两翼”业务协同战略,明确通号工程局集团“1522”总体发展战略(“1”,即围绕一个目标——打造行业领先、国内一流的综合性工程总承包建设集团。“5”,即构建5大业务平台——“四电”专业化施工平台、基础装备制造平台、工程检验检测服务平台、信息集成及智能化发展平台和工程总承包平台;“2”,即突出双向发力——坚守主业,持续巩固轨道交通行业领先地位;多元协同,注重与传统业务关联度,将核心优势向其他领域延伸。“2”,即实施两步走——到2023年底持续保持企业高质量发展态势,与行业一流企业并驾齐驱;到2025年底全面完成“十四五”发展规划目标,实现行业领跑),持续聚焦轨道交通主责主业,做优工程总承包业务,大力发展多元新兴业务,着力打造主业突出、相关业务协同的高质量发展格局,为中国通号加快建设具有全球竞争力的世界一流企业作出贡献。

上海工程局集团

坚持守正创新 不断深化改革

上海工程局集团以高质量发展为目标,坚持守正创新,全面推进企业改革。制定《中国铁路通信信号上海工程局集团有限公司落实董事会职权实施方案》,印发《中国铁路通信信号上海工程局集团有限公司董事会授权决策事项管理办法》,有效发挥董事会作用,提高经营决策效率,增强企业改革发展活力。完成公司本级及下属测试公司、新海信通、济南工程有限公司章程修订,明确党委、董事会、经营层职权,厘清各治理主体的权责边界,企业治理体系和治理能力更加完善。依照“精干高效”原则,总部职能机构精减至11个,进一步完善了与战略定位和功能相匹配的管理架构。三项制度改革取得实效,实现经理层成员任期制和契约化管理100%全覆盖。开展了公司经理层副职、分子公司管理岗位公开竞聘,有效激发经理层成员、管理人员活力和创造力。根据业绩考核结果确定下属单位、企业负责人薪酬方案,建立薪酬与营业收入、利润等核心业绩指标和经营业绩考核结果直接挂钩机制;推行部门正副职契约化、一般管理人员工作业绩化、考核结果强制排序、末等调整和不胜任退出机制,拉开绩效考核等级薪酬差距,充分调动员工的积极性和主动性。

通号建设集团

国企改革深入推进

通号建设集团主动求变,积极探索推进经理层任期制契约化管理、薪酬体系优化等一系列改革措施,持续深化国企人事、劳动、分配三项制度改革。2021年,在本部开展中层干部公开竞聘,切实打破“铁交椅”,实现干部“能上能下”;完成本部管理人员全员竞聘,切实打破“铁饭碗”,实现员工“能进能出”;完成经营人员薪酬改革,以绩效决定收入水平,切实打破“铁工资”,实现收入“能增能减”。

机构改革开启新篇

通号建设集团持续优化产业布局、进行结构调整、完成战略性重组,切实促进国有资产保值增值,推动国有资本做强做优做大。实现长沙市建筑设计院股权100%收购,构建起集投融资、规划设计、工程施工、运营管理于一体的全产业链竞争优势;合资建立贺州通号装配式生产基地,积极顺应国家建筑业产业变革要求;重组湖南分公司、广州分公司、装配式建筑分公司等同性质子分公司,进一步剥离区域经营单位生产职能,缩短重点项目管理链条;设立六大经营区域中心,整合经营资源,与合作单位建立长期友好合作关系,高效有序地开展经营活动。

经营生产逆势而上

通号建设集团立足湖南辐射全国,树牢“经营承揽是企业发展的龙头”的理念,以“咬定青山不放松、不破楼兰终不还”的坚强决心,持续加大市场开发力度,连续5年完成中国通号下达的年度经营承揽目标任务。不断从施工总承包向设计引领工程总承包全产业链延伸,由单一的传统房建、市政工程为主,向智慧城市、有轨电车、装配式建设、城市综合管廊等多元化发展。不断健全安全质量管理体系,施工产能逐步提升,安全质量平稳可控,创誉创效水平持续增强。持续深入开展降本增效、“节支降耗”工程,围绕“四利四率”增效益强管理,严格“两金”压控,资产运行质量、效率稳步提升,资产运行质量、效率稳步提升。

通号电气化局

完善机制夯实基础 深化改革激发活力

通号电气化局以依法科学治企为引领,修订完善公司《章程》,确定子分公司经营范围。科学规范两级公司机构设置、定编职数、岗位职责,修订完善股东会、董事会、监事会、总经理办公会等议事规则,规范议事和决策程序,完善安全质量、工程管理、物资采购等基础管理制度,不断完善企业管理体系。严格落实国企改革三年行动各项工作任务,特别是在在机构改革和全员岗位竞聘工作中,以激发企业发展活力、增强企业发展动力、提升企业发展能力为抓手,抢抓先机、抢开新局,实现了管理效能、企业效益、工作效率的全面提升,为公司持续健康稳定发展提供有力保障。

核心资质突破瓶颈 产业布局初步成形

通号电气化局大力推进施工资质升级增项工作,将原有6项资质升级至11项,并顺利取得电务、电气化“双壹级”资质。在主营业务基础上,稳妥拓展房屋建筑总承包、铁路和城轨运营维护管理业务、机电设备安装专业承包等业务,基本形成了以“四电”业务为核心,土建业务为支撑,以新兴及其他业务板块为拓展的产业布局。

深耕细作内外市场 经营触角有效延伸

通号电气化局坚持“以干促揽、干揽结合”的理念,以稳固郑州局市场为基础,以逐步向外延伸经营触角为目标,通过完善经营奖惩机制,加强“一站式”服务,开展“联合经营”,抢抓“公转铁”政策机遇,加强与铁路局集团公司和地方政府交流合作,探索高端经营模式、建立长期战略合作关系;经营范围由郑州局管内拓展至鄂尔多斯、沈阳、哈尔滨、成都、武汉、西安等地;业务领域也由涉铁市政和既有线延伸至地铁和专用线运维等新兴领域。

人才活力充分激发 企业发展未来可期

通号电气化局注重优秀人才引进与选拔,稳步推进“三项制度”改革,注重人员能力素质培训,优化专业技术人员结构和员工队伍结构,提升管理人员队伍素质,常态化开展交流培训、导师带徒和助航行动,加强青年人才培养。管理人员、专业技术人员、操作技能人员结构合理,高学历高技能人才队伍持续扩充,注册类持证人员稳步增加,全面完成人力资源既定目标。

通号轨道

激发改革创新活力 集聚企业发展动能

通号轨道公司聚焦发展所需、社会所盼、民心所向,着力推动改革发展与生产经营深度融合、高效联动,不断提升改革成效,激活市场活力,增强发展新动能。建机制、明责任、抓关键,保改革任务落实;深化人事制度改革,激发干事创业“新活力”;用好激励机制,全力推动差异化薪酬分配;抓住改革的“牛鼻子”,全面实现经理层任期制和契约化管理。通号轨道公司坚持“坚守主责、创新引领、突出主业、多元协同”的战略发展思路,突出抓好以高端智能供电装备为重点的电力电气化产业的核心竞争力建设,推进实现生产经营与资本经营两轮驱动发展,着力打造中国通号中南地区轨道交通行业全产业链综合性产业集团。

财务公司

强化资金营运效率 防范化解资金风险

2022年8月31日,通号集团财务有限公司开业揭牌。财务公司的成立是中国通号进一步加强财务资金管理实践,把握新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局、推动高质量发展,所取得的重要成果,也是贯彻落实国企改革三年行动决策部署,优化企业资源配置所取得的重要成果。在当前复杂多变的经济形势下,中国通号获批财务公司,是政府监管部门对中国通号产业发展和综合实力的高度认可。

浏览次数:1636返回顶部
相关新闻